Le marché de l’aéronautique est tel que les avionneurs doivent aujourd’hui recourir à une sous-traitance de spécialité, pour assurer la cadence et le volume de commandes d’avions. Cette nouvelle délégation – plus qualitative et associée à davantage de responsabilités – a contribué à l’émergence de relations plus complexes, entre les donneurs d’ordre et les sous-traitants.
Un soutien financier et organisationnel
L’attribution de tâches qualitatives à des entreprises extérieures, a tout naturellement conduit les avionneurs à assurer la stabilité financière de leurs sous-traitants. En effet, désormais, ces derniers sont appelés à investir, absorber les délais de paiement, voire les retards. Dans cette optique, les donneurs d’ordre ont développé des initiatives de soutien financier, pour éviter que la chaîne ne s’effondre à la moindre difficulté.
À noter que les avionneurs européens soutiennent également des actions collectives, visant à faire progresser l’ensemble de la filière, à l’image de l’association Space Aero, qui accompagne les sous-traitants dans l’amélioration de leurs performances industrielles.
Enfin, les donneurs d’ordre s’engagent également au niveau des méthodes et des outils : consultation des phases amont de développement, massification des achats, accompagnement divers ainsi que mise en place d’outils destinés à faciliter la communication entre les différents acteurs.
Un nouveau mode de collaboration à intégrer
Si la filière aéronautique intègre déjà ces nouveaux modes de collaboration, concrètement, les différents avionneurs n’en sont pas au même point : certains sont en phase d’optimisation de leur modèle, d’autres doivent visiblement le revoir…
Un rapport sur le 787 Dreamliner de Boeing, établi conjointement par l’Agence fédérale américaine de l’aviation (FAA) et des ingénieurs de l’avionneur, pointe du doigt les relations de ce dernier avec ses fournisseurs et l’invite à mieux travailler avec eux.
Mis en place visiblement trop rapidement, la nouvelle organisation a contraint Boeing à envoyer des équipes d’ingénieurs, pour aider ses partenaires à rapatrier de la charge de travail en interne ou à racheter des usines appartenant à ses sous-traitants. Autant de preuves que le modèle organisationnel n’est pas encore optimal.
Aujourd’hui, Airbus sous-traite 50% de la fabrication de son nouveau long-courrier l’A350 ; la conception du 747 Dreamliner de Boeing s’externalise à hauteur de 70%. L’adoption d’un modèle organisationnel fonctionnel est d’autant plus importante, qu’il peut mettre péril la chaîne tout entière.